“Veränderungen im Management — Hindernisse und Anreize”

1. Was ist Ver­än­de­rung? – Defi­ni­ti­on, Bei­spie­le, Stu­di­en Leben ist stän­di­ge Ver­än­de­rung Laut dem frei­en Wör­ter­buch Wik­tio­na­ry ist Ver­än­de­rung „der Wech­sel von einem (alten) Zustand in einen ande­ren (neu­en)“. Dem­nach ist unser Leben tat­säch­lich eine ständige…

1. Was ist Veränderung? – Definition, Beispiele, Studien

Leben ist ständige Veränderung

Laut dem frei­en Wör­ter­buch Wik­tio­na­ry ist Ver­än­de­rung „der Wech­sel von einem (alten) Zustand in einen ande­ren (neu­en)“. Dem­nach ist unser Leben tat­säch­lich eine stän­di­ge Ver­än­de­rung. Denn auf der Zeit­ach­se rei­hen sich alte Zustän­de und neue Zustän­de fort­lau­fend anein­an­der.
Den­noch erle­ben wir die­se per­ma­nen­te Ver­än­de­rung sub­jek­tiv nicht als Ver­än­de­rung, solan­ge sie nicht vom Gewohn­ten abweicht. Eine wich­ti­ge Erkennt­nis der Hirn­for­schung ist tat­säch­lich, dass nur sol­che Infor­ma­tio­nen und damit auch Ver­än­de­run­gen bewusst von unse­rem Gehirn als Ver­än­de­run­gen auf­ge­nom­men und ver­ar­bei­tet wer­den, die neu, unge­wohnt und damit uner­war­tet sind. Und das, was tag­täg­lich rou­ti­ne­mä­ßig an fort­lau­fen­der Ver­än­de­rung in unse­rem Leben abläuft, ist nicht neu, son­dern ist zu einem gro­ßen Teil Gewohn­heit. Und wird des­halb von uns als Kon­ti­nui­tät und als Sta­bi­li­tät und nicht als Ver­än­de­rung wahr­ge­nom­men.
Die­ser Bei­trag soll sich nun aber sinn­vol­ler­wei­se mit den für uns Men­schen neu­en, unge­wohn­ten und uner­war­te­ten Ver­än­de­run­gen bezo­gen auf das Manage­ment beschäf­ti­gen.
Und die­se sind uns häu­fig erst ein­mal gar nicht willkommen.

Einige Beispiele für aktuelle Veränderungen

Aktu­el­le Bei­spie­le für Ereig­nis­se mit teil­wei­se ein­schnei­den­den Ver­än­de­run­gen für unse­re Unter­neh­men sind die Digi­ta­li­sie­rung, der Kli­ma­wan­del, die Coro­na Pan­de­mie und der Ukrai­ne­krieg. Und bei die­sem letz­ten voll­kom­men uner­war­te­ten Ereig­nis sind die Aus­wir­kun­gen und damit Ver­än­de­run­gen ins­be­son­de­re in unse­rer Wirt­schaft bis­her über­haupt noch nicht abseh­bar. Wei­te­re Ver­än­de­rungs­pro­zes­se betref­fen den zuneh­men­den Fach­kräf­te­man­gel, ein sich ändern­des Füh­rungs­ver­ständ­nis und den Struk­tur­wan­del von Indus­trie­zwei­gen wie aktu­ell schon der Autoindustrie.

Veränderungen im Management sind ein Megatrend der Zukunft

Ver­än­de­run­gen im Sin­ne des Ver­ständ­nis­ses die­ses Bei­tra­ges sind also ein Mega­trend der Zukunft. Sie wer­den in Zukunft immer grund­sätz­li­cher und ein­schnei­den­der wer­den und an Häu­fig­keit noch deut­lich zuneh­men. Des­halb ist es für vie­le Unter­neh­men nicht sel­ten sogar exis­ten­ti­ell wich­tig, ihre Kom­pe­ten­zen beim Mana­gen von Ver­än­de­run­gen wei­ter­zu­ent­wi­ckeln.
Die Dring­lich­keit der Wei­ter­ent­wick­lung die­ser Ver­än­de­rungs­kom­pe­ten­zen wird durch die Ergeb­nis­se aktu­el­ler Stu­di­en zum Erfolg von Chan­ge-Pro­jek­ten in Unter­neh­men noch zusätz­lich ver­stärkt. Laut Har­vard Busi­ness Review lie­fern 75% der offi­zi­el­len Ver­än­de­rungs­maß­nah­men nicht die erwar­te­ten Ergeb­nis­se. Und McKinsey´s Stu­die weist 70% der Chan­ge-Pro­jek­te als Miss­erfolg aus.

Welches sind die Ursachen für misslungene Change-Projekte

Die Ursa­chen für das Miss­lin­gen von Chan­ge-Pro­jek­ten wird häu­fig in einer fal­schen Pro­jekt­pla­nung, feh­len­den Res­sour­cen, unklar defi­nier­ten Pro­zes­sen und Zie­len gese­hen.
Die Rol­le der Men­schen bei der Pla­nung und Durch­füh­rung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen wird bei der Eva­lua­ti­on von geschei­ter­ten Chan­ge-Pro­jek­ten aber sehr oft ver­nach­läs­sigt.
Wir Men­schen haben aber trotz aller Tech­ni­sie­rung wei­ter eine Schlüs­sel­rol­le für das Gelin­gen von Chan­ge-Pro­jek­ten. Des­we­gen ist es drin­gend erfor­der­lich, bei der Pla­nung und Durch­füh­rung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen die aktu­el­len Erfah­run­gen und Erkennt­nis­se der Wis­sen­schaft und der Prak­ti­ker über uns Men­schen viel stär­ker zu nutzen.

2. Mensch und Veränderung – wie funktioniert unser Gehirn – vier entscheidende Grundregeln

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Die­ser Bei­trag beschäf­tigt sich also im ers­ten Teil damit, wie wir Men­schen aus Sicht von Neu­ro­wis­sen­schaft und Psy­cho­lo­gie bezo­gen auf Ver­än­de­run­gen „funk­tio­nie­ren“.

Und die­se Erkennt­nis­se der Gehirn­for­schung und Psy­cho­lo­gie sind außer­or­dent­lich wert­voll, um bes­ser zu ver­ste­hen, war­um vie­le Men­schen Ver­än­de­run­gen nicht mögen. Und war­um die Ver­ant­wort­li­chen für Ver­än­de­rungs­pro­zes­se sehr häu­fig mit Hin­der­nis­sen oder sogar Wider­stän­den gegen Ver­än­de­rung zu kämp­fen haben.

Im zwei­ten Teil die­ses Bei­tra­ges wird dann auf­ge­zeigt, wie die Schlüs­sel­per­so­nen von Chan­ge-Pro­jek­ten die­se wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­se nut­zen kön­nen, um Ver­än­de­rungs­pro­zes­se erfolg­rei­cher zu gestal­ten. Um also die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft der Betei­lig­ten gemein­sam mit den Betei­lig­ten zu erhöhen.

Als ers­tes sol­len hier also vier zen­tra­le Grund­re­geln — „Algo­rith­men“, wie unser mensch­li­ches Gehirn funk­tio­niert, dar­ge­stellt werden.

Regel 1 – unser Gehirn ist ein leidenschaftlicher Energiesparer

Unser Gehirn ver­sucht und das auch ohne unser bewuss­tes Dazu­tun alle Akti­vi­tä­ten zu ver­mei­den, die Ener­gie ver­brau­chen. Ener­gie vor­ran­gig in Form von Glu­co­se und Sauer­stoff.
Im Ruhe­zu­stand ver­braucht unser Gehirn bereits 20% und in Gefah­ren-/Stress­si­tua­tio­nen bis zu 80% der von unse­rem gesam­ten Orga­nis­mus benö­tig­ten Energie.

Da das Gehirn kei­nen eige­nen Ener­gie­spei­cher hat, ent­zieht es bei ver­stärk­ter Tätig­keit ins­be­son­de­re bei Stress dem Kör­per die benö­tig­te Ener­gie. Die­se Ener­gie fehlt dann den rest­li­chen Kör­per­funk­tio­nen. Dies ist bei anhal­ten­dem Stress stark gesundheitsschädlich.

Bereits früh­zei­tig in der Ent­wick­lung des Gehirns von Säu­ge­tie­ren, hat damit das Gehirn ein Pro­gramm zur Ein­spa­rung von Ener­gie ent­wi­ckelt. Ins­be­son­de­re auch um in lebens­be­droh­li­chen Situa­tio­nen genü­gend Ener­gie für die Erhal­tung der eige­nen Exis­tenz zur Ver­fü­gung zu haben. Die­se frü­he Pro­gram­mie­rung des Gehirns ist in tie­fen Schich­ten unse­res mensch­li­chen Gehirns bis heu­te erhal­ten und bestimmt die Art, wie wir Men­schen funk­tio­nie­ren grundlegend.

Alles, was zusätzliche Energie verbraucht, versucht unser Gehirn zu vermeiden

Jeg­li­che Tätig­kei­ten, die ver­stärkt Ener­gie benö­ti­gen, wer­den des­halb unbe­wusst von unse­rem Gehirn zunächst ein­mal ver­mie­den oder zumin­dest wei­test­ge­hend redu­ziert. Dies betrifft ins­be­son­de­re das Erler­nen neu­er Ver­hal­tens­wei­sen und Kom­pe­ten­zen. Aber auch kogni­ti­ve Tätig­kei­ten wie Ana­ly­sie­ren, Ver­ste­hen, Lösun­gen fin­den, sich auf ande­re Men­schen oder Situa­tio­nen kon­zen­trie­ren, Zuhö­ren, sich in ande­re Men­schen hin­ein­ver­set­zen u.a. erfor­dern einen erhöh­ten Ener­gie­ver­brauch. Und unser Gehirn ver­sucht sie auto­ma­tisch auch zunächst ein­mal einzuschränken.

Gewohnheiten sparen unglaublich viel Energie

Unser Gehirn ver­sucht des­halb schon fast „zwang­haft“ alles, was wir Men­schen füh­len, den­ken und tun, zu auto­ma­ti­sie­ren. Und dies gelingt dem Gehirn mit gro­ßem Erfolg, denn ca. 85% unse­rer mensch­li­chen Akti­vi­tä­ten lau­fen in glei­cher oder ähn­li­cher Form wie­der­keh­rend als Gewohn­hei­ten ab. Das salopp klin­gen­de Sprich­wort „der Mensch ist ein Gewohn­heits­tier“ hat also hohen Wahrheitsgehalt.

Aber auch das Den­ken in Kate­go­rien, Struk­tu­ren, Schub­la­den und Vor­ur­tei­len sowie unser belieb­tes soge­nann­tes „schwarz-weiß Den­ken“ ist mit weni­ger Arbeit ver­bun­den und spart des­halb Energie.

Die meisten Menschen mögen Veränderungen von Natur aus nicht

Ver­än­de­run­gen und damit auch Chan­ge-Pro­jek­te erfor­dern also einen erhöh­ten Ener­gie­ein­satz von den betrof­fe­nen Men­schen. Und die­sen erhöh­ten Ener­gie­ver­brauch durch Ver­än­de­run­gen ver­su­chen wir des­halb natür­li­cher­wei­se zunächst ein­mal zu ver­mei­den. Und vie­le von uns erle­ben Ver­än­de­run­gen des­halb als unangenehm.

Wir wis­sen dank die­ser For­schungs­er­geb­nis­se mitt­ler­wei­le, war­um die meis­ten Men­schen Ver­än­de­run­gen natür­li­cher­wei­se erst ein­mal nicht mögen. Es ist des­halb durch­aus sinn­voll, mehr Ver­ständ­nis für die Abnei­gung und den Wider­stand vie­ler Men­schen gegen Ver­än­de­run­gen zu haben. Und wir soll­ten ver­stärkt Wege fin­den, wie wir die­se natür­li­che Abnei­gung von Betei­lig­ten von Chan­ge-Pro­zes­sen ver­rin­gern kön­nen. Und wie wir die Betrof­fe­nen für die akti­ve, kon­struk­ti­ve Mit­ar­beit in Chan­ge Pro­zes­sen gewin­nen können.

Regel 2 – unser Gehirn ist ein „fanatischer Fan“ angenehmer Zustände

Bereits vor der Geburt und dann zuneh­mend in den ers­ten Lebens­jah­ren bewer­tet unser Gehirn fort­lau­fend, wel­che unse­rer Erfah­run­gen ange­nehm und wel­che unan­ge­nehm sind.
Wel­che Gedan­ken, Gefüh­le und Tätig­kei­ten Bedürf­nis­be­frie­di­gung und damit Lust und Wohl­be­fin­den in uns Men­schen erzeu­gen und wel­che Schmerz, Unlust und Unwohl­sein auslösen.

Auf die­se Art sorgt unser Gehirn dafür, dass wir Men­schen alles Ange­neh­me wie­der­ho­len und erneut auf­su­chen und alles Unan­ge­neh­me ver­mei­den und abweh­ren.
Die­se per­ma­nen­te Eva­lu­ie­rung unse­res Erle­bens und die dar­aus abge­lei­te­te Steue­rung unse­rer Akti­vi­tä­ten fin­det voll­kom­men auto­ma­ti­siert statt. Und bei­des erfolgt zunächst auch ein­mal ganz unbe­wusst. Die Ergeb­nis­se die­ser Bewer­tungs- und Steue­rungs­pro­zes­se kön­nen wir uns aber zumin­dest teil­wei­se wil­lent­lich bewusst machen.

Viele Menschen versuchen Veränderungen zu vermeiden, weil sie unangenehm sind

Durch die­se Grund­pro­gram­mie­rung der Tätig­keit unse­res Gehirns ler­nen wir in der frü­hen Kind­heit, was uns moti­viert, weil es für uns ange­nehm ist. Und wir ent­wi­ckeln auf die­se Art ein Leben lang über­wie­gend unbe­wusst Ver­hal­tens­ge­wohn­hei­ten, die ange­neh­me Zustän­de in uns erzeu­gen und unan­ge­neh­me ver­mei­den. Da nun aber Ver­än­de­run­gen häu­fig nach unse­rem Erle­ben recht unan­ge­nehm sind, ver­sucht unser Gehirn und damit wir Men­schen auch aus die­sem Grun­de zunächst ein­mal, Ver­än­de­run­gen zu vermeiden.

Regel 3 – Vernunft und Einsicht haben keinen direkten Einfluss auf unser Verhalten

Die­se Grund­re­gel unse­rer Gehirn­funk­ti­on ist für jeden, der bis­her glaub­te, Ein­sicht ist der Schlüs­sel für mensch­li­che Ver­hal­tens­än­de­rung eine her­be Enttäuschung.

Nach die­ser Regel ist Ein­sicht in die Not­wen­dig­keit einer Ver­än­de­rung zwar ein wich­ti­ger ers­ter Schritt auf dem Weg zur Ver­än­de­rung. Ein­sicht allein hat aber noch kei­nen Ein­fluss dar­auf, dass Men­schen ein Chan­ge-Pro­jekt auch tat­säch­lich mit­tra­gen und in der Pra­xis nach­hal­tig umsetzen.

„Bauch gegen Kopf“ – wer kennt diesen Konflikt nicht?

Der Grund hier­für ist der uns Men­schen sehr ver­trau­te „Bauch ver­sus Kopf“ – Kon­flikt. Mark Fors­ter hat die­sen Kon­flikt auf sehr melo­di­sche Art in sei­nem Song „Bauch und Kopf“
besun­gen. Im Refrain des Songs heißt es sehr tref­fend: „Bauch sagt zu Kopf ja, doch Kopf sagt zu Bauch nein. Und zwi­schen den bei­den steh’ ich“.

Bezo­gen auf Ver­än­de­rungs­pro­zes­se müss­te die­ser Refrain in Abwand­lung hei­ßen: „Kopf sagt zu Chef, ja, ich sehe die Not­wen­dig­keit der Ver­än­de­rung ein. Und Bauch sagt zu Kopf, nein, ich habe aber kei­ne Lust dazu. Ich spü­re kei­ner­lei Moti­va­ti­on für die­se Ver­än­de­rung.“ Und damit bleibt es dann, wie so oft in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, allein bei den Wil­lens­be­kun­dun­gen der Betei­lig­ten, denen in der Fol­ge aber kei­ne nach­hal­ti­gen Taten folgen.

Unser „Kopf“ befähigt uns zu Logik, Vernunft und Einsicht

Wie lässt sich die­ses Dilem­ma neu­ro­wis­sen­schaft­lich erklä­ren? Wir Men­schen haben tat­säch­lich in unse­rem Gehirn einen Teil, der für den „Kopf“ steht. Dies sind die äuße­ren 6 Schich­ten unse­rer Groß­hirn­rin­de. Der Teil des Gehirns also, der direkt unter unse­rer Schä­del­de­cke liegt. In die­sem Bereich des Gehirns sind unse­re Sprach­zen­tren loka­li­siert. Unser logi­sches Den­ken, das Ana­ly­sie­ren von Sach­ver­hal­ten, die Pro­blem­lö­sung und das Fest­le­gen von Zie­len fin­den hier statt. Und wir sind dank die­ses Teils unse­res Gehirns auch zu Ver­nunft und Ein­sicht in der Lage.

Für gute Ergebnisse müssen „Bauch und Kopf“ zusammenarbeiten

Aller­dings hat die­ser Gehirn­be­reich weder ana­to­misch noch funk­tio­nal einen direk­ten Ein­fluss auf die ver­hal­tens­steu­ern­den Zen­tren unse­res Gehirns. Die­ser Teil unse­res Gehirns kann also von sich aus allein kein Ver­hal­ten auslösen.

Damit also aus einer Pro­blem­lö­sung, einem Ziel und aus Ein­sicht tat­säch­lich nach­hal­ti­ges Ver­hal­ten wird, soll­ten sich die­se Ergeb­nis­se unse­rer kogni­ti­ven Tätig­keit mit dem „Bauch“ zusam­men­tun. Und bei­de müs­sen dann an ein und dem­sel­ben „Strang“ zie­hen. Es ist also not­wen­dig, dass wir für das, was wir uns zum Ziel gesetzt haben und ein­ge­se­hen haben, auch moti­viert sind. Das heißt, einen Nut­zen und Gewinn für uns selbst in unse­ren Zie­len erleben.

Unser sogenannter „Bauch“ ist ebenfalls ein Teil unseres Gehirns

Ver­ant­wort­lich für die­se fun­da­men­tal wich­ti­ge Moti­va­ti­on für unser Han­deln ist der Teil von uns Men­schen, den wir ger­ne so salopp „Bauch“ nen­nen. Die­ser Teil von uns befin­det sich aber nicht in unse­rem Bauch, son­dern ist eben­falls ein Bereich in unse­rem Gehirn. Und er wird reprä­sen­tiert durch zen­tra­le Tei­le des lim­bi­schen Sys­tems, genau­er gesagt durch das Beloh­nungs- und Motivationssystem.

In die­sen Area­len unse­res Gehirns ist im Lau­fe unse­rer Ent­wick­lung, wie oben beschrie­ben, fest­ge­legt wor­den, was für uns Men­schen ange­nehm und lust­voll ist. Und was wir des­halb füh­len, den­ken und vor allem tun müs­sen, um unse­re Bedürf­nis­se auf die­se wohl­tu­en­de Art zu befrie­di­gen. In die­sen Tei­len des lim­bi­schen Sys­tems ent­steht also unse­re Moti­va­ti­on für unser Handeln.

Und die­se Tei­le des Gehirns sind direkt mit den ver­hal­tens­steu­ern­den Gehirn­zen­tren ver­bun­den. Sie lösen also unser Ver­hal­ten aus. Sie moti­vie­ren uns dazu, uns ernst­haft und nach­hal­tig an einem Chan­ge-Pro­jekt zu beteiligen.

Regel 4 – ohne Belohnung läuft gar nichts

„Ohne Beloh­nung läuft gar nichts“ ist die Über­schrift eines Inter­views, das Prof. Dr. Dr. Ger­hard Roth, einer der bes­ten deutsch­spra­chi­gen Gehirn­for­scher, vor eini­gen Jah­ren der Wirt­schafts­Wo­che gege­ben hat. Und er bestä­tigt damit auch noch ein­mal die Schluss­fol­ge­run­gen, die im vor­he­ri­gen Abschnitt hin­sicht­lich unse­rer Ver­hal­tens­steue­rung bereits genannt wurden.

Was ist für uns Menschen Belohnung und wie entsteht unsere Motivation? 

Beloh­nung ist für uns auf jeden Fall schon ein­mal ein ange­neh­mer Zustand, nach dem wir ja auf Grund der Grund­pro­gram­mie­rung unse­res Gehirns fort­lau­fend stre­ben. Und den wir ent­spre­chend der Regel 2 (sie­he oben) immer wie­der neu erle­ben wollen.

Auf der Befind­lich­keits­ebe­ne ist Beloh­nung der Zustand, den wir mit Zufrie­den­heit, Freu­de, Glück, Erfül­lung und in beson­ders inten­si­ver Qua­li­tät auch mit Eupho­rie, Rausch, Eksta­se beschreiben.

Auf der che­mi­schen Ebe­ne wird beim Erle­ben von Beloh­nung in unse­rem Gehirn ein „magi­scher Cock­tail“ ver­schie­de­ner neu­ro­mo­du­la­to­ri­scher Sub­stan­zen frei­ge­setzt: Dar­un­ter auch Sero­to­nin, das soge­nann­te „Glücks­hor­mon“, Oxy­to­cin, das „Bin­dungs­hor­mon“ und ver­schie­de­ne kör­per­ei­ge­ne Dro­gen, d.h. endo­ge­ne Opio­ide und Endo­can­na­bi­no­ide. Die­se kör­per­ei­ge­nen Dro­gen wir­ken auf uns Men­schen genau­so, wie die von außen zuge­führ­te Dro­gen eupho­ri­sie­rend und rauscherzeugend.

Nach dem Gefühl von Belohnung können wir Menschen „süchtig“ werden

Die­ses ange­neh­me und mit­un­ter sogar süch­tig machen­de Gefühl der Beloh­nung ent­steht immer dann, wenn eines oder meh­re­re unse­rer Bedürf­nis­se befrie­digt wer­den. Die­se Befrie­di­gung erzeugt also ein Gefühl von Zufrie­den­heit, Glück, Freu­de u.a. Und die Erwar­tung, dass wir durch unser Han­deln vor­aus­sicht­lich eines oder meh­re­re unse­rer Bedürf­nis­se befrie­di­gen kön­nen, treibt uns dazu an, zu han­deln. Die Moti­va­ti­on für unser Ver­hal­ten ist also die Erwar­tung, dass wir durch unser Han­deln in einen ange­neh­men Zustand ver­setzt wer­den. Und damit für unser Ver­hal­ten belohnt werden.

Motivation ist die Voraussetzung für unser Handel

Die Exis­tenz eines Beloh­nungs­zen­trums in unse­rem Gehirn und die Ent­ste­hung von Moti­va­ti­on durch Beloh­nungs­er­war­tung, ist schon seit fast 70 Jah­ren bekannt und zwi­schen­zeit­lich sehr umfang­reich und zuver­läs­sig unter­sucht wor­den. Den­noch haben die­se für die Arbeit mit Men­schen so fun­da­men­tal wich­ti­gen Erkennt­nis­se bis­her lei­der nur wenig Bekannt­heits­grad und Anwen­dung in Schu­le, Bil­dung und Mit­ar­bei­ter­füh­rung gefun­den.
Die Aus­wir­kung hier­für sind aller­or­ten zu beob­ach­ten ins­be­son­de­re auch im Schei­tern von Change-Projekten.

3. Mensch und Veränderung – unser Kohärenzgefühl

Bereits in den 70er Jah­ren des letz­ten Jahr­hun­derts hat Anto­novs­ky erkannt, dass das Gefühl von Kohä­renz ein wich­ti­ger Schlüs­sel für die Gesund­erhal­tung von uns Men­schen ist.
Die aktu­el­le Glücks­for­schung hat die­ses Kohä­renz­mo­dell für die Erklä­rung der Ent­ste­hung von Glück erneut auf­ge­grif­fen. Damit wir Men­schen glück­lich, zufrie­den und gesund sein kön­nen ist es nach die­sem Modell erfor­der­lich, dass wir die Welt um uns her­um a. als ver­steh­bar und erklär­bar, b. als sinn­haft und c. als beein­fluss­bar erleben.

Damit die Betrof­fe­nen eines Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses die­sem Pro­zess zustim­men kön­nen, muss grund­sätz­lich auch erst ein­mal ein Kohä­renz­ge­fühl bei ihnen ent­ste­hen. Die Betrof­fe­nen eines Chan­ge-Pro­jek­tes müs­sen die Not­wen­dig­keit und den Ablauf der Ver­än­de­rung ver­ste­hen kön­nen. Sie müs­sen die­se als sinn­voll erle­ben. Und sie müs­sen das Gefühl haben, dass sie Ein­fluss auf den Ver­än­de­rungs­pro­zess neh­men können.

Ohne Kohärenzgefühl kann ein Change-Projekt nicht gelingen

Wenn also ein Manage­ment den Abtei­lun­gen A und B Anfang März eines Jah­res mit­teilt, dass Anfang April die­se bei­den Abtei­lun­gen aus Kos­ten­grün­den zusam­men­ge­legt wer­den. Und dass die Mit­ar­bei­ter doch bit­te Ende März in die neu­en Räum­lich­kei­ten umzie­hen sol­len. Wenn die Betrof­fe­nen der Ver­än­de­rung auf die­se sehr knap­pe Art mit der Ver­än­de­rung kon­fron­tiert und dazu auf­ge­for­dert wer­den, sind alle drei Vor­aus­set­zun­gen a.-c. für ein Kohä­renz­ge­fühl nicht erfüllt.

Die betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter ver­ste­hen die Not­wen­dig­keit der Ver­än­de­rung nicht. Und sie erken­nen Kei­nen Sinn in ihr. Und sie haben kei­ner­lei Ein­fluss auf die Pla­nung und Gestal­tung des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses. Sie wer­den also unzu­frie­den und ver­är­gert sein. Und der Wider­stand von vie­len von ihnen gegen die­sen Ver­än­de­rungs­pro­zess wird hoch sein.

4. Wie können wir unsere Veränderungsbereitschaft erhöhen?

Um die­se Fra­ge zu beant­wor­ten, soll hier eine ein­fa­che For­mel für Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft als Grund­la­ge genutzt werden.

Die­se lau­tet: „Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft = erwar­te­ter Gewinn/​Belohnung – erwar­te­te Kos­ten (a+b+c)“. Leicht zu erken­nen ist mit Hil­fe die­ser For­mel, dass Men­schen für eine Ver­än­de­rung erst dann bereit sein wer­den, wenn der erwar­te­te Nutzen/​Gewinn der Ver­än­de­rung höher ist als die erwar­te­ten Kos­ten. Die Dif­fe­renz aus bei­den, der Wert für Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft muss also posi­tiv sein.

Kostenverringerung und Gewinnerhöhung steigert unsere Veränderungsbereitschaft

Wie kön­nen die Ver­ant­wort­li­chen eines Ver­än­de­rungs­pro­jek­tes nun aber die Bereit­schaft der Betei­lig­ten für die Ver­än­de­rung erhö­hen? Wie kann ein mög­li­cher­wei­se zunächst nega­ti­ver Wert für Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft ins Posi­ti­ve ver­bes­sert werden?

Dies kann auf zwei­er­lei Art erreicht wer­den. Zum einen, indem die erwar­te­ten Kos­ten der Ver­än­de­rung gesenkt wer­den. Und zum ande­ren, indem die erwar­te­te Beloh­nung erhöht wird. Sinn­vol­ler­wei­se soll­te unbe­dingt an bei­den Stell­schrau­ben gedreht wer­den, wenn die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft für ein Chan­ge-Pro­jekt erfolg­reich erhöht wer­den soll.

Der erste wesentliche Kostenfaktor ist die Energie, die Veränderung benötigt.

Der ers­te wich­ti­ge Kos­ten­fak­tor von Ver­än­de­rung ist, wie bereits bei Regel 1 dar­ge­stellt, die Ener­gie die Ver­än­de­rung benö­tigt. Und an die­ser Stel­le sagt unser Gehirn zunächst ein­mal: „Nein, das muss ver­hin­dert wer­den!“. Das Erler­nen neu­er Ver­hal­tens­wei­sen und Kom­pe­ten­zen erfor­dert umfang­rei­che Umstruk­tu­rie­run­gen in unse­rem Gehirn. Die Ände­run­gen von jah­re­lang bestehen­den Gewohn­hei­ten und damit auto­ma­ti­sier­ten Abläu­fen ist eben­falls mit deut­lich mehr Akti­vi­tät des Gehirns ver­bun­den. Für Lern­pro­zes­se jeder Art benö­tigt unser Gehirn aber deut­lich mehr Ener­gie als im Ruhezustand.

Wie kann der Energieverbrauch unseres Gehirns reduziert werden?

Ohne Zwei­fel müs­sen die für das Gelin­gen von Ver­än­de­run­gen not­wen­di­gen Lern­pro­zes­se des­halb opti­miert wer­den. Es soll­ten vor allem erprob­te Lern­me­tho­den ange­wen­det wer­den. Die­se soll­ten klar struk­tu­riert, effi­zi­ent aber auch attrak­tiv sein. Ler­nen gelingt dann immer am bes­ten, wenn Ler­nen Spaß macht und die Teilnehmer,-innen moti­viert sind.

Zum Erler­nen neu­er Kom­pe­ten­zen, Ver­hal­tens­wei­sen und Gewohn­hei­ten soll­ten Team­trai­nings, Work­shops und für die Schlüs­sel­per­so­nen bei Bedarf auch Ein­zel­coa­chings ein­ge­setzt werden.

Neben der Ver­rin­ge­rung des Ener­gie­ver­brauchs und damit der Kos­ten von Ver­än­de­rung haben sol­che Lern­an­ge­bo­te auch noch einen zwei­ten nütz­li­chen Effekt. Wich­ti­ge Bedürf­nis­se der betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter wer­den befrie­digt. Und damit wird neben der Kos­ten­re­du­zie­rung auch noch der Gewinn=Anreiz für Ver­än­de­rung erhöht. Die Bedürf­nis­se nach Team/​Gemeinschaft, Unter­stüt­zung, Aufmerksamkeit/​Wertschätzung und Wei­ter­ent­wick­lung wer­den durch geeig­ne­te Lern­an­ge­bo­te befrie­digt. Hier­auf wird wei­ter unten noch aus­führ­li­cher eingegangen.

Veränderung sind oft sehr unangenehm. Auch das verursacht Kosten.

Der zwei­te wich­ti­ge Kos­ten­fak­tor von Ver­än­de­run­gen ent­steht, weil Ver­än­de­run­gen für die Betrof­fe­nen oft sehr unan­ge­nehm sind. Sie müs­sen ihre Kom­fort­zo­ne ver­las­sen, in der sie sich ver­traut, sicher und ange­nehm füh­len. Ganz zen­tra­le Bedürf­nis­se von uns Men­schen wer­den bei Ver­las­sen die­ser Kom­fort­zo­ne weni­ger oder gar nicht mehr befrie­digt. Die Bedürf­nis­se nach Sta­bi­li­tät, Kon­trol­le, Vor­her­sag­bar­keit, Sicher­heit, Ver­traut­heit u.a.

Aber auch lieb­ge­won­ne­ne Gewohn­hei­ten und Struk­tu­ren müs­sen bei Ver­än­de­run­gen auf­ge­ge­ben wer­den. Und zu jeder Ver­än­de­rung gehört immer auch das Risi­ko, dass der erreich­te Zustand nach dem Ver­än­de­rungs­pro­zess schlech­ter ist als der Zustand davor. Durch das Ver­las­sen der Kom­fort­zo­ne ent­ste­hen also in einem Ver­än­de­rungs­pro­zess bei uns Men­schen eine Viel­zahl sehr unan­ge­neh­mer Gefüh­le wie: Angst, Ärger, Unsi­cher­heit, Trau­er, Resi­gna­ti­on, Ohn­macht, aus­ge­lie­fert sein.

Unser Gehirn ver­sucht aber sol­che unan­ge­neh­men Gefüh­le und Zustän­de zu ver­mei­den. Auch des­halb mögen viel Men­schen Ver­än­de­run­gen nicht.

Wie Können Veränderungsprozesse für die Betroffenen angenehmer gestaltet werden?

Um die­sen zwei­ten gro­ßen Kos­ten­fak­tor von Ver­än­de­rung zu redu­zie­ren ist es drin­gend erfor­der­lich, dass bei den Betrof­fen das bereits beschrie­be­ne Kohä­renz­ge­fühl ent­steht. Die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se soll­ten also so vor­be­rei­tet, gestal­tet und durch­ge­führt wer­den, dass die Betei­lig­ten sie a. ver­ste­hen kön­nen, sie b. für sinn­voll erach­ten und c. auf Pla­nung und Ablauf der Pro­zes­se Ein­fluss neh­men kön­nen. Auf die­se Art wer­den wich­ti­ge Bedürf­nis­se der Betei­lig­ten befrie­digt und unan­ge­neh­me Gefüh­le reduziert.

Ein Kohä­renz­ge­fühl ent­steht bei den Betrof­fe­nen u.a. durch Trans­pa­renz, gemein­sa­me Gesprä­che, Betei­li­gung an der Pla­nung, Berück­sich­ti­gung von Vor­schlä­gen und Wün­schen, ein ange­mes­sen gro­ßes Zeit­bud­get für Vor­be­rei­tung und Durch­füh­rung von Ver­än­de­rung. Und natür­lich sind kla­re Struk­tu­ren und vor­ge­ge­be­ne „Leit­plan­ken“, inner­halb derer die Betrof­fe­nen auch selbst krea­tiv wer­den kön­nen, sehr wichtig.

Ein Veränderungsprojekt wird zum Projekt der Beteiligten

Die Betrof­fe­nen der Ver­än­de­rung also die Mit­ar­bei­ter ein­schließ­lich der Schlüs­sel­per­so­nen wer­den so in den Mit­tel­punkt des Chan­ge-Pro­jek­tes gerückt. Die für das Gelin­gen eines Ver­än­de­rungs­pro­jek­tes not­wen­di­ge Prozess‑, Projekt‑, Ziel­pla­nung und der Ein­satz von tech­ni­schen Hilfs­mit­teln wird so in den Dienst der Men­schen gestellt und nicht umge­kehrt. Die betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter wer­den zu Han­deln­den. Das Chan­ge-Pro­jekt wird nach ihrem Erle­ben zu ihrem eige­nen Pro­jekt und ist nicht ein fremd­ge­steu­er­tes Pro­jekt. Ein Pro­jekt, in das sie sich „hin­ein­ge­drängt“ oder im schlimms­ten Fall sogar „hin­ein­ge­zwun­gen“ fühlen.

Unsere Haltung zueinander macht den entscheidenden Unterschied

Die­se Art von Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment erfor­dert von den Ver­ant­wort­li­chen eine Hal­tung von Empa­thie, Mit­ge­fühl, Acht­sam­keit, Ver­ständ­nis, ernst neh­men, Wert­schät­zung, Respekt u.a. Eine sol­che Hal­tung und die bereits oben beschrie­be­ne Denk‑, und Hand­lungs­wei­se gehö­ren bis­her aber nicht zum Main­stream unter­neh­me­ri­scher Kul­tur und Pra­xis. Des­halb muss hier häu­fig erst ein Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess der Ent­schei­der und Ver­ant­wort­li­chen von Chan­ge-Pro­jek­ten stattfinden.

Wenn Unter­neh­men aber die Erfolgs­ra­te von Chan­ge-Pro­jek­ten von aktu­ell nied­ri­gen 25% anhe­ben möch­ten, ist ein sol­cher Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess unumgänglich.

5. Belohnung und Motivation sind eine wirkungsvolle Stellschraube für die Erhöhung unserer Veränderungsbereitschaft

Wie bereits wei­ter oben unter Regel 4 geschrie­ben, läuft nach Ansicht des renom­mier­ten Gehirn­for­schers Prof. Dr. Dr. Ger­hard Roth ohne Beloh­nung gar nichts. Und Ger­hard Roth bezog sich bei die­ser Aus­sa­ge expli­zit auf das Gelin­gen von Veränderungsprozessen.

Um die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft der von Ver­än­de­rung betrof­fe­nen Men­schen zu erhö­hen, soll­te neben der bereits beschrie­ben Kos­ten­sen­kung die Beloh­nung für Ver­än­de­rung erhöht wer­den Was sind nun aber Beloh­nun­gen und damit Anrei­ze für die Betei­lig­ten in Veränderungsprozessen?

Motivation ist unsere Erwartung, dass wir für unser Handeln belohnt werden

Beloh­nung ist für uns Men­schen zunächst ein­mal jeder inne­re Zustand, der sich ange­nehm anfühlt. Und die­sen oben beschrie­be­nen „magi­schen Cock­tail“ an wohl­tu­en­den kör­per­ei­ge­nen Sub­stan­zen in uns aus­löst. Die­ser Zustand und damit auch Beloh­nung ent­ste­hen immer dann, wenn ein oder meh­re­re für uns wich­ti­ge Bedürf­nis­se befrie­digt wer­den. Die Moti­va­ti­on für unser Han­deln ist dem­nach unse­re Erwar­tung, dass durch eine bestimm­te Ver­hal­tens­wei­se eines oder meh­re­re die­ser Bedürf­nis­se befrie­digt wird. Wir also für unser Han­deln belohnt werden.

Die Befriedigung unserer Bedürfnisse ist der Motor für jede Veränderung

Wel­ches sind nun wich­ti­ge mensch­li­che Bedürf­nis­se? Hier wur­den wei­ter oben ja bereits eini­ge genannt. Es sind u.a. die Bedürf­nis­se nach Sicher­heit, Ver­trau­en, Wert­schät­zung, Aner­ken­nung, Gemein­schaft, Auf­merk­sam­keit, Ver­ständ­nis, Selbst­be­stim­mung, Frei­heit, Bedeu­tung. Die Gewich­tung die­ser Bedürf­nis­se und damit deren Bedeu­tung für die Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern schwankt mit­un­ter aber deut­lich von Mensch zu Mensch.

Den­noch zei­gen Unter­su­chun­gen und prak­ti­sche Erfah­run­gen in der Inter­ak­ti­on mit Men­schen, dass vie­le Men­schen in unse­rem Kul­tur­raum glei­cher­ma­ßen fol­gen­de Bedürf­nis­se als wich­tig erle­ben: Die Bedürf­nis­se nach Sicher­heit, wahr­ge­nom­men und ernst genom­men wer­den, Ver­ständ­nis, Akzep­tanz und Wert­schät­zung. Wie wei­ter oben bereits beschrie­ben, wer­den aber gera­de die­se Bedürf­nis­se der Betei­lig­ten in Chan­ge-Pro­jek­ten häu­fig zu wenig oder gar nicht berück­sich­tigt. Das Schei­tern eines Chan­ge-Pro­jek­tes ist in sol­chen Fäl­len fol­ge­rich­tig nicht verwunderlich.

Wie kann die Belohnung und damit der Anreiz für Veränderungen erhöht werden?

Sicher­lich ist die Fähig­keit, die Beloh­nungs­er­war­tung und damit die Moti­va­ti­on der Betei­lig­ten von Chan­ge-Pro­jek­ten zu stei­gern, eine beson­ders wert­vol­le Kom­pe­tenz der Ver­ant­wort­li­chen für Ver­än­de­rung. Wir kön­nen sogar sagen, dass die Fähig­keit, zu moti­vie­ren, eine Art beson­de­rer „Kunst“ ist.

Wie schon unter Regel 4 beschrie­ben wird dem Fak­tor Moti­va­ti­on und Moti­va­ti­ons­stei­ge­rung in allen Berei­chen von Erzie­hung, Bil­dung und Arbeit aber lei­der immer noch viel zu wenig Auf­merk­sam­keit ent­ge­gen­ge­bracht. Dies ist drin­gend zu ändern, da wir für die Bewäl­ti­gung der aktu­el­len Her­aus­for­de­run­gen und damit Ver­än­de­run­gen viel Krea­ti­vi­tät, Enga­ge­ment und Ent­schlos­sen­heit der Betei­lig­ten benö­ti­gen. Und die­se sind ohne hohe Moti­va­ti­on nicht verfügbar.

Motivation kann nicht von außen „Injiziert“ werden

Wie kann nun aber Beloh­nung, Belohnungserwartung=Motivation bei Mit­ar­bei­tern in einem Ver­än­de­rungs­pro­zess gestei­gert wer­den? Ganz wich­tig ist hier­für zunächst ein­mal die Tat­sa­che, dass dies nur im Team­work zwi­schen Mit­ar­bei­tern und Schlüs­sel­per­so­nen gesche­hen kann. Denn Moti­va­ti­on ent­wi­ckelt sich in uns Men­schen drin und kann nicht von außen inji­ziert werden.

Ganz wichtig ist es, die Bedürfnisse der beteiligten Mitarbeiter zu kennen

Die Ver­ant­wort­li­chen für Chan­ge-Pro­jek­te kön­nen die betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter bei deren Moti­va­ti­ons­stei­ge­rung unter­stüt­zen, indem sie fol­gen­de Ver­halt­ens­emp­feh­lun­gen nut­zen: a. Sie ler­nen zunächst ein­mal die jewei­li­ge, indi­vi­du­ell unter­schied­li­che Bedürf­nis­struk­tur der Betei­lig­ten ken­nen. Dies erfor­dert tat­säch­lich ein erhöh­tes Maß an Men­schen­kennt­nis und Ein­füh­lungs­ver­mö­gen bei den Ver­ant­wort­li­chen. b. Auf die­se Art ent­wi­ckeln die Ver­ant­wort­li­chen des Chan­ge-Pro­jek­tes einen Ein­blick in die Bedürf­nis­se, die für die ein­zel­nen Betei­lig­ten der Ver­än­de­rung beson­ders wich­tig sind. Die­se Kennt­nis nut­zen sie, um den Betei­lig­ten zu zei­gen, wie die­se für sie wich­ti­gen Bedürf­nis­se im Pro­jekt befrie­digt wer­den kön­nen. c. Indem also die Ver­ant­wort­li­chen des Pro­jek­tes den Betei­lig­ten glaub­haft auf­zei­gen, wel­che ihrer Bedürf­nis­se im Ver­än­de­rungs­pro­zess befrie­digt wer­den kön­nen, bie­ten sie die­sen einen Anreiz für die Mit­ar­beit im Pro­jekt an.

Die erfolgreiche Motivation von Menschen ist eine besondere „Kunst“

Mit Hil­fe die­ser ein­fühl­sa­men Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Betrof­fe­nen der Ver­än­de­rung unter­stüt­zen die Ver­ant­wort­li­chen des Chan­ge-Pro­jek­tes die betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter, Ihre Erwar­tung auf Befrie­di­gung wich­ti­ger Bedürf­nis­se im Ver­lauf des Chan­ge-Pro­zes­ses und damit ihre Moti­va­ti­on für die Mit­ar­beit zu stei­gern oder über­haupt erst zu entwickeln.

Wie bereits beschrie­ben, ist die erfolg­rei­che Unter­stüt­zung von Mit­ar­bei­tern bei der Stei­ge­rung ihrer Moti­va­ti­on eine beson­de­re Kom­pe­tenz, eine Art „Kunst“ der Ver­ant­wort­li­chen eines Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses. Und die­se Kunst kann nur gelin­gen, wenn die Mit­ar­bei­ter auch „mit­ma­chen“, sich also an die­sem Pro­zess der Moti­va­ti­ons­stei­ge­rung beteiligen.

Ohne Belohnungserwartung=Motivation gelingt kein Veränderungsprozess

So wich­tig die Ver­rin­ge­rung der Ver­än­de­rungs­kos­ten für die Stei­ge­rung der Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft natür­lich ist, ohne die Erwar­tung auf eine Beloh­nung, ohne Moti­va­ti­on der betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter wird kein Chan­ge-Pro­jekt gelin­gen. Es lohnt sich also, dass Unter­neh­men sich auf den Weg machen, die Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern erns­ter zu neh­men. Und nach und nach die Fähig­keit zu ent­wi­ckeln, die Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern gemein­sam mit die­sen zu erhöhen.

6. Einige abschließende Impuls

a. Als einer der ers­ten Schrit­te soll­ten in einem Chan­ge-Pro­jekt die Schlüs­sel­per­so­nen also die Ent­schei­der und Füh­rungs­kräf­te moti­viert wer­den. Denn ein Streich­holz, der nicht brennt, kann kein Feu­er entzünden

b. Die geplan­te Ver­än­de­rung ist ein Team-Pro­jekt. Die betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter wer­den zu ver­ant­wort­li­chen Akteu­ren im Pro­jekt. Das Chan­ge-Pro­jekt ist ein gemein­sa­mes Pro­jekt aller Beteiligten

c. Trotz aller sinn­vol­len und not­wen­di­gen Tech­ni­sie­rung sind die Men­schen immer noch der Schlüs­sel für das Gelin­gen von Ver­än­de­rung. Ohne ihr Mit­wir­ken läuft gar nichts

d. Nur mit aus­rei­chen­der Moti­va­ti­on betei­li­gen sich Mit­ar­bei­ter nach­hal­tig an Veränderungsprojekten

e. Der Mensch im Mit­tel­punkt eines Ver­än­de­rungs­pro­jek­tes erfor­dert Know-how, Zeit und Geld. Aber das Schei­tern eine kos­ten­in­ten­si­ven Ver­än­de­rungs­pro­jek­tes und das Aus­blei­ben einer für das Unter­neh­men even­tu­ell sogar exis­ten­ti­ell wich­ti­gen Ver­än­de­rung ist deut­lich teurer.

Empfehlenswerte Literatur zu diesem Thema:

Roth, G., 11. Auf­la­ge: Per­sön­lich­keit, Ent­schei­dung und Ver­hal­ten, Stutt­gart 2016

Roth, G. / Strü­ber, S.: Wie das Gehirn die See­le macht, Stutt­gart 2014

Roth, G.: Bil­dung braucht Per­sön­lich­keit, Stutt­gart 2011

Roth, G. / de Haan, G.: Inter­view von Fer­di­nand Knauß, Wirt­schafts­Wo­che, 16.02.2013

Roth, G. / Ryba, A.: Coa­ching, Bera­tung und Gehirn, Stutt­gart 2016

Esch, T., 3. Auf­la­ge: Die Neu­ro­bio­lo­gie des Glücks, Stutt­gart 2017

Esch, T.: Der Selbst­hei­lungs­code, Die Neu­ro­bio­lo­gie von Gesund­heit und Zufrie­den­heit, 2018

Esch, T. / Esch, S.M., 2. Auf­la­ge: Stress­be­wäl­ti­gung, Ber­lin 2016

Habits, M.: Die Macht der Gewohn­heit: War­um wir tun, was wir tun, 2013

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